청내 직원들의 불만덩어리 관리자들이 있다.
특징적인 증상은 Perspective-Taking 증후군을 보인다.
예전에 한 심리학자가 노무현 대통령에게서 자주보이는 증후군으로 언론에 발표하기도 한 증상이다.
보통 자수성가한 사람이나 높은 지위에 올라있는 사람에게서 자주 보이는 증상으로
상대방의 입장이나 마음을 알지 못하고, 입으로는 다양성을 외치면서 몸은 일방적 독재 행동을 드러내는
모순된 증상을 보인다.
조직체계의 리더위치에 있는 사람의 경우 변화하는 시대적 환경적 변화여건을 수용하지 못하고
과거 자신의 성공경험에 도취되어 그 당시의 행동양상을 조직에 요구하는 독재적인 상황을 연출하게 된다.
이런 관리자를 조직의 리더로 모시는 직원들은 점점 더 무기력해지고 창의성이 떨어지게 되면서
대화의 분위기는 사라지고, 일방적인 리더의 말.말.말만이 무성해 지는 조직으로 변질되어 간다.
이 증후군 관리자 또한 참견하는 항목이 많아지면서 스스로 피로를 느끼게 되며,
대외적으로는 자기조직의 수하들을 '무능력하여 성과도출이 이루어지지 않는다'.
등으로 자기항변과 자기합리화를 하게 된다.
LG경제연구원의 정영철 연구원은 지난 12일 내놓은 '실패하는 리더, 이렇게 행동한다'라는 보고서에서
"성공하는 리더와 실패하는 리더의 차이는 작은 행동 하나하나에서 시작된다"며
실패하는 리더의 행동 특성을 다음과 같이 분석했습니다.
1. 시키는 대로 해라'식 리더
이들은 구성원들이 아이디어를 내면 이를 무시하며 '시키는 대로나 해라'와 같은 반응을 보이고 부하가 이견을 제시하면 권위를 내세워 자신의 주장을 관철합니다. 또한 반발하는 사람들을 설득하지 않고 동조하는 사람들만을 중심으로 일을 추진하고 부하 직원들의 업무 스타일을 인정하기보다 자신의 스타일에 맞추도록 강요합니다.
2. 변화에 둔감한 리더
기존의 업무 체제를 고집할 뿐 다양한 내외부 고객들의 요구를 무시하거나 현조직의 상황을 고려하지 않고 과거의 성공 경험을 그대로 적용하려 하는 성향을 보입니다. 이들은 업무 수행에 차질이 생길 것을 우려해 새로운 시도를 꺼리거나 실패에 대한 두려움으로 새로운 시도보다 현상 유지에 더 중점을 둡니다.
3. 조직을 위해 개인의 희생을 요구하는 리더
구성원들이 잠시 여유를 갖는 모습을 보면 불안해하고 실적을 위해 과도한 개인의 희생을 요구합니다. 또한 개인의 자질과 능력을 충분히 고려하지 않고 조직 상황에 따라 업무부담을 줍니다. 단기적인 업무 장애를 우려해 부하 직원의 직무 순환 요구를 수용하지 않고 조직에 대한 충성심을 강조해 구성원들의 개인 생활을 배려하지 않습니다.
4. 필벌(必罰) 중심의 사고를 가진 리더
업무상 난관에 부딪혔을 때 해결 방향을 제시해주기 보다 질타와 책임 추궁만을 하고 책임감과 열의를 가지고 열심히 일하는 모습을 인정하는데 인색한 리더는 반드시 실패하고 맙니다. 질책은 하지만 무엇을 어떻게 고치라는 내용은 없고 사소한 일에도 꼬투리를 잡아 야단을 치는 식입니다.
5. 실행력이 부족한 리더
이런 리더들은 너무 많은 변수를 고려하다 보니 제때에 기회를 포착하지 못하는 경우가 있거나 자신이 옳다고 생각하더라도 상대방이 강하게 나오면 자신의 주장을 쉽게 굽히는 경향을 드러냅니다. 또 구성원들의 합의를 지나치게 중시하다 보니 업무의 실행 속도가 느려지는 경향이 있고 한번 내린 결정에 대해 번복하는 경우가 잦습니다.
6. 등잔 밑이 어두운 리더
결정이나 지시를 내려놓고 실제로 실행이 되는지를 챙기지 않거나 평소 현장에 대한 관심이 부족해 연장 업무에 대해 잘 알지 못하는 리더입니다. 이들은 대개 신뢰하는 측근의 보고는 사실 여부 확인을 하지 않은 채 그냥 믿어버립니다. |
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